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原文摘要
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 从外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那类锋芒毕露的“改革派”。 他多数时候带着温和的笑意，步伐与语速都偏慢——或许带着一点法国人特有的松弛感。你也很难想象，在成为父亲之前，司泰峰是“狂热的风帆冲浪和跳伞爱好者”。 当下消费环境的惊险程度可能不亚于任何冒险运动。但在日前与36氪的专访中，司泰峰展现出一种从容：“我们是一家80年历史的公司，30多年前就进入中国市场，波动对我们来说不是什么新鲜事，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。” “而且你知道吗，”他接着说，“雅诗兰黛是第一个用中国人作为广告模特的外国美妆品牌。”这句话透露的言外之意是——在市场直觉和动作上，这家公司一向走在前面。 司泰峰所有履历都与美妆有关，在2011年加入雅诗兰黛集团之后，从品牌总经理一路做到全球执行总裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成为雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官。
雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰 这份新职位几乎没有过渡期。上任仅一个月，司泰峰就提出了一项重大改革：雅诗兰黛集团将区域数量整合为四个，以及将损益表的责任从全球品牌部门下放到各个地区。 这一改革让公司的日常运营变得更“精干和快速”，也能最大程度发挥品牌组合在不同地区的优势。而在此之前，雅诗兰黛集团的模式是一个“品牌部门决定全球销售”，对区域市场的灵活响应有所制约。 长久以来，“灵活”似乎是雅诗兰黛的短板。在司泰峰上任之前，这家集团几乎是传统家族企业的经典样本——拥有许多流传至今的经典产品，也有经过反复验证的成功路径，但一切都中规中矩。“我们相比拉新更擅长留存，”连司泰峰本人也承认，“但如今的消费者需要看到更多新事物。” 他在上任之初承诺一年内将公司推向市场的新品数量增加两倍，最终将创新产品的占比“从10%提升到30%”，如今这一比例增加到了19%。去年上市的雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油，成为他经常引用的例子，“我们中国的研发团队仅仅用了15个月就将其从概念变成了产品，这是一个从公司和行业角度都非常罕见的速度。” 与产品节奏同步变化的，是渠道结构。2024年，雅诗兰黛品牌首次登陆Amazon官网，此后一年内，集团已有超过10个品牌入驻这一平台。与此同时，美国百货渠道的占比下降至约30%，这一数字已经低于不少同行。线上渠道的权重被系统性抬升，并进一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新兴电商生态，尤其是后者，在北美市场展现出极高的增长率，被视为美容市场下一阶段的重要变量。 敏捷、创新以及以消费者为中心，可以最精简地概括司泰峰上任以来推进的一系列变革。这三个词背后，指向的是一套系统性的逻辑重构：从品牌驱动转向市场驱动，从全球指令转向区域决策，从守护经典转向主动创造。 自2026财年开始，雅诗兰黛集团对中国大陆市场业绩进行单独披露。Q2中国大陆市场净销售额达9.28亿美元，同比增长13%，增速在集团四大区域市场中位居第一，对集团的营收贡献占比超过20%。 速度更快、电商环境更完善的中国大陆市场，也理所应当成了全新运营体系的前线实验场。 3月26日，位于上海闵行的雅诗兰黛中国供应链智能运营中心正式启用。活动现场，一架无人机悬吊着一件缎带装饰的纸箱落在观礼台前，象征着第一件由该仓库打包的包裹从这里发出。 过去企业在接到订单后，需先拣货打包包裹，快递公司揽收后集中转运至其中转场按目的地或者线路分拨。如今，该中心将订单履约与快递包裹分拨两大环节打通，订单再完成分拣打包包裹后直接目的地或者线路发运，提升了整体流转效率，消费者可以更快收到所购产品。 对于正在经历调整期的雅诗兰黛集团来说，这类基础设施的变化未必显眼，却直接关系到效率、成本以及对市场变化的反应速度。 “我可以在飞行的同时修理飞机，”司泰峰曾如此形容这份工作，“以当今消费者变化的速度，你必须能够承担一定的风险，而这正是我试图教给这家公司的。” 以下是36氪与司泰峰的专访内容，在保留原意的基础上经过删减。 谈转型：一次结构性的变革 36氪：你担任雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官已经满一年了，你会如何总结过去一年的工作？ 司泰峰：在我一年前出任CEO时，我就意识到要在当下的高端美妆行业中保持竞争力，我们必须更快行动，并以更差异化的方式运营。行业正在变化——消费者连接更紧密，市场节奏明显加快，我们也必须随之调整。 我的首要任务，是在集团长期积累的基础上，优化工作方式、重新聚焦消费者，同时搭建一套支撑下一阶段增长的运营体系。 基于这一思考，我们提出了“Beauty Reimagined（重塑美妆新境）”，希望让公司回到可持续增长轨道，并真正把“以消费者为中心”落到实处。这一战略围绕五个重点展开：扩大消费者覆盖、推动创新、加大消费者投入、实现可持续增长，以及重塑工作方式。 经过一年的推进，无论在工作方式、创新能力还是业绩表现上，我们都已经看到一些积极变化。当然，这仍在过程中，转型不会一蹴而就。 36氪：雅诗兰黛集团的业绩2026财年恢复增长，背后发生了什么？ 司泰峰：我们在本财年上半年就已经回到正轨了——第一季度增长了3%，第二季度增长了4%。这次恢复增长其实是一次非常深层的、结构性的变革，我把它定义为公司历史上规模最大的一次运营与领导力转型。 一是我们让组织架构变得更精简了，过去一年做了很多领导层的调整，这些都在我们’重塑美妆新境’（Beauty Reimagined）这个大战略框架下推进的。二是我们给公司每一个人都讲清楚了：我们要做什么样的公司——做全球最好的、以消费者为中心的美妆企业。 我们还做了一个很重要的调整——把盈亏责任从品牌层面放到了区域层面。这样一来，哪个市场有增长机会，我们就能更快去抓住它。中国就是一个很好的例子。过去这一年，我们看到中国明显在复苏，美妆行业势头很好，中国团队也能更快地做出反应。 36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削减成本的内容，可以说削减成本也是复苏关键原因吗？ 司泰峰：PRGP不是简单的成本削减。核心是让组织变得更精简、更灵活，从而把更多的钱和精力用在直接面向消费者的地方。这是我们能够加速的一个重要原因——在恢复盈利的同时，我们加大了对消费者的投入。 我们还在推一个东西，我叫它’一个运营模式’（one operating model）——一个团队，一种文化，一套做法。同时我们和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，这些都帮助我们更敏捷、更快速，把更多精力放在创意和创新上——最终，就是推动增长、恢复盈利。 具体说到中国——从宏观层面，我们看到了明显的加速复苏。上一个自然年最后一个季度，我们在中国增长了13%，而且已经连续两个季度在提升市场份额。 谈中国：在‘第二主场’，敏捷是关键词 36氪： 你说过"中国消费者信心仍然低迷"，但同期中国业务又实现了双位数增长——怎么理解这个矛盾？ 司泰峰：我们确实看到中国消费者信心在逐步改善。
文章来源
- 标题: 对话雅诗兰黛集团总裁兼CEO司泰峰：让一家“慢”公司变快，这是他的第一年｜New Look专访
- 来源: ai
- 链接: https://36kr.com/p/3756542711120640?f=rss
- 时间: 2026-04-13 13:19:17 +0800
核心内容
文｜贺哲馨 编辑｜乔芊 从外表看，司泰峰（Stéphane de La Faverie）并不是那类锋芒毕露的“改革派”。 他多数时候带着温和的笑意，步伐与语速都偏慢——或许带着一点法国人特有的松弛感。你也很难想象，在成为父亲之前，司泰峰是“狂热的风帆冲浪和跳伞爱好者”。 当下消费环境的惊险程度可能不亚于任何冒险运动。但在日前与36氪的专访中，司泰峰展现出一种从容：“我们是一家80年历史的公司，30多年前就进入中国市场，波动对我们来说不是什么新鲜事，我们的应对思路始终是一个——尽可能贴近消费者。” “而且你知道吗，”他接着说，“雅诗兰黛是第一个用中国人作为广告模特的外国美妆品牌。”这句话透露的言外之意是——在市场直觉和动作上，这家公司一向走在前面。 司泰峰所有履历都与美妆有关，在2011年加入雅诗兰黛集团之后，从品牌总经理一路做到全球执行总裁。2025年1月，他接替傅懿德 (Fabrizio Freda），正式成为雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官。
雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官司泰峰 这份新职位几乎没有过渡期。上任仅一个月，司泰峰就提出了一项重大改革：雅诗兰黛集团将区域数量整合为四个，以及将损益表的责任从全球品牌部门下放到各个地区。 这一改革让公司的日常运营变得更“精干和快速”，也能最大程度发挥品牌组合在不同地区的优势。而在此之前，雅诗兰黛集团的模式是一个“品牌部门决定全球销售”，对区域市场的灵活响应有所制约。 长久以来，“灵活”似乎是雅诗兰黛的短板。在司泰峰上任之前，这家集团几乎是传统家族企业的经典样本——拥有许多流传至今的经典产品，也有经过反复验证的成功路径，但一切都中规中矩。“我们相比拉新更擅长留存，”连司泰峰本人也承认，“但如今的消费者需要看到更多新事物。” 他在上任之初承诺一年内将公司推向市场的新品数量增加两倍，最终将创新产品的占比“从10%提升到30%”，如今这一比例增加到了19%。去年上市的雅诗兰黛冻龄白金蕴能黑钻赋活精华油，成为他经常引用的例子，“我们中国的研发团队仅仅用了15个月就将其从概念变成了产品，这是一个从公司和行业角度都非常罕见的速度。” 与产品节奏同步变化的，是渠道结构。2024年，雅诗兰黛品牌首次登陆Amazon官网，此后一年内，集团已有超过10个品牌入驻这一平台。与此同时，美国百货渠道的占比下降至约30%，这一数字已经低于不少同行。线上渠道的权重被系统性抬升，并进一步延伸至Shopify和TikTok Shop等新兴电商生态，尤其是后者，在北美市场展现出极高的增长率，被视为美容市场下一阶段的重要变量。 敏捷、创新以及以消费者为中心，可以最精简地概括司泰峰上任以来推进的一系列变革。这三个词背后，指向的是一套系统性的逻辑重构：从品牌驱动转向市场驱动，从全球指令转向区域决策，从守护经典转向主动创造。 自2026财年开始，雅诗兰黛集团对中国大陆市场业绩进行单独披露。Q2中国大陆市场净销售额达9.28亿美元，同比增长13%，增速在集团四大区域市场中位居第一，对集团的营收贡献占比超过20%。 速度更快、电商环境更完善的中国大陆市场，也理所应当成了全新运营体系的前线实验场。 3月26日，位于上海闵行的雅诗兰黛中国供应链智能运营中心正式启用。活动现场，一架无人机悬吊着一件缎带装饰的纸箱落在观礼台前，象征着第一件由该仓库打包的包裹从这里发出。 过去企业在接到订单后，需先拣货打包包裹，快递公司揽收后集中转运至其中转场按目的地或者线路分拨。如今，该中心将订单履约与快递包裹分拨两大环节打通，订单再完成分拣打包包裹后直接目的地或者线路发运，提升了整体流转效率，消费者可以更快收到所购产品。 对于正在经历调整期的雅诗兰黛集团来说，这类基础设施的变化未必显眼，却直接关系到效率、成本以及对市场变化的反应速度。 “我可以在飞行的同时修理飞机，”司泰峰曾如此形容这份工作，“以当今消费者变化的速度，你必须能够承担一定的风险，而这正是我试图教给这家公司的。” 以下是36氪与司泰峰的专访内容，在保留原意的基础上经过删减。 谈转型：一次结构性的变革 36氪：你担任雅诗兰黛集团总裁兼首席执行官已经满一年了，你会如何总结过去一年的工作？ 司泰峰：在我一年前出任CEO时，我就意识到要在当下的高端美妆行业中保持竞争力，我们必须更快行动，并以更差异化的方式运营。行业正在变化——消费者连接更紧密，市场节奏明显加快，我们也必须随之调整。 我的首要任务，是在集团长期积累的基础上，优化工作方式、重新聚焦消费者，同时搭建一套支撑下一阶段增长的运营体系。 基于这一思考，我们提出了“Beauty Reimagined（重塑美妆新境）”，希望让公司回到可持续增长轨道，并真正把“以消费者为中心”落到实处。这一战略围绕五个重点展开：扩大消费者覆盖、推动创新、加大消费者投入、实现可持续增长，以及重塑工作方式。 经过一年的推进，无论在工作方式、创新能力还是业绩表现上，我们都已经看到一些积极变化。当然，这仍在过程中，转型不会一蹴而就。 36氪：雅诗兰黛集团的业绩2026财年恢复增长，背后发生了什么？ 司泰峰：我们在本财年上半年就已经回到正轨了——第一季度增长了3%，第二季度增长了4%。这次恢复增长其实是一次非常深层的、结构性的变革，我把它定义为公司历史上规模最大的一次运营与领导力转型。 一是我们让组织架构变得更精简了，过去一年做了很多领导层的调整，这些都在我们’重塑美妆新境’（Beauty Reimagined）这个大战略框架下推进的。二是我们给公司每一个人都讲清楚了：我们要做什么样的公司——做全球最好的、以消费者为中心的美妆企业。 我们还做了一个很重要的调整——把盈亏责任从品牌层面放到了区域层面。这样一来，哪个市场有增长机会，我们就能更快去抓住它。中国就是一个很好的例子。过去这一年，我们看到中国明显在复苏，美妆行业势头很好，中国团队也能更快地做出反应。 36氪：PRGP（Profit Recovery and Growth Plan）包含了很多削减成本的内容，可以说削减成本也是复苏关键原因吗？ 司泰峰：PRGP不是简单的成本削减。核心是让组织变得更精简、更灵活，从而把更多的钱和精力用在直接面向消费者的地方。这是我们能够加速的一个重要原因——在恢复盈利的同时，我们加大了对消费者的投入。 我们还在推一个东西，我叫它’一个运营模式’（one operating model）——一个团队，一种文化，一套做法。同时我们和全球很多合作伙伴建立了深度合作，比如Shopify、埃森哲、谷歌等等，这些都帮助我们更敏捷、更快速，把更多精力放在创意和创新上——最终，就是推动增长、恢复盈利。 具体说到中国——从宏观层面，我们看到了明显的加速复苏。上一个自然年最后一个季度，我们在中国增长了13%，而且已经连续两个季度在提升市场份额。 谈中国：在‘第二主场’，敏捷是关键词 36氪： 你说过"中国消费者信心仍然低迷"，但同期中国业务又实现了双位数增长——怎么理解这个矛盾？ 司泰峰：我们确实看到中国消费者信心在逐步改善。
内容来源：ai 原文链接：https://36kr.com/p/3756542711120640?f=rss
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